拝啓、貴社ますますご盛栄のこととお喜び申し上げます。
平素は格別のご高配を賜り、厚くお礼申し上げます。




最近お客様に訪問をすると、採用の話もあるのですが、営業強化をどうす
れば良いのでしょうか？という質問を受けるケースが多くあります。


このような時にまず、お聞きする事は、どのようなプロセスで受注していま
すか？という事です。


営業には受注に至るまでのプロセスがあります。


非常にシンプルに記載すれば、基本は以下の通りになるのではないでしょうか。


顧客開拓（リード）⇒顧客訪問（ヒヤリング）⇒見積⇒クロージング


ここに様々な企業様単位の肉付けがされ、固有の営業プロセスが完成するもの
だと思います。


新規開拓も闇雲にする訳ではなく、ターゲットがあるはずです。
例えば、個人・法人から分けられ、富裕層をターゲットにするや、製造業の
工場へなど。


概ね、お困りの企業様の話を聞くと、このあたりの業務プロセスがいまいち
決まっていない（お話をお聞きすると個々で違うんだよね。などお話をされ
るケース）や、少し簡単に考えすぎていたり、難しく考えすぎていたりして
いるケースがあります。


また、プロセスは理解しているものの、プロセス毎の目標設定などをしてい
ないケースが多く見られます。
新規開拓件数は何件という設定はされていても、実際は、最終の結果のみ
の目標管理としている。したがって、設定されてはいても実際にマネジメン
トされていないので、ないに等しい状況です。


業務プロセスを理解し、そのプロセス単位でコントロールしていく事でどの
ような事が起こるのか？


１．人材の採用スペックが明確になる。（どんな能力が必要なのかが明確に
　　なるので、採用ミスが減少する）
２．社員が自分の業務内容・何を目標として仕事をすればよいのか明確にな
　　る為、仕事がしやすくなる。
３．上長も、最終の結果から逆算をしてどこに誤りがあったのかが、理解で
　　きる為指導しやすくなる
４．できる社員・もうひとふんばりの社員の違いが明確に分かる
５．無駄な事、効率化しても問題のない事が理解できる。
６．体系的・組織的・機能的な業務が可能となり適材・適所化が出来る。


このように様々な効果が出てきます。


では、お客様によって業務プロセスが個々に違う場合どうすればよいのでし
ょうか？


それは、イレギュラーな部分を切り出してしまう事です。


あくまでも平均的なものの業務プロセスを作成をしていき、イレギュラー
なものは別にしておく。


イレギュラーなものは、往々にして営業の難易度が高い顧客を指します。
例えば、お客様の決裁プロセスが長い。通常は、定型の商品を納品していれ
ば良いが、カスタマイズが必要になってくるなど、いわゆる営業マンが、
一定レベルでの「判断力」を必要とするお客様の場合だと思います。


それは、一般の営業マンには困難であるということになれば、切り離して
考える事で、あくまでも平均的な業務プロセスを作成する事が大切です。




次回は、実際のある企業様の事例を記載します。
前置きで何ですが、基本的に業務プロセスでのマネジメントされる以前は、
すべて数字（結果）でマネージメントされていました。
その結果、できる社員とそうでない社員との格差は開き、結果のみのマネ
ジメントの為、受注をしてもクレームは多く発生し、離職率も高いような
状態の企業様でした。




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＜執筆者　自己紹介＞
株式会社ジェイック　取締役　人材紹介事業部長
上島　隆司（カミシマ　タカシ）


昭和44年大阪府生まれ。
甲南大学中退後、機械メーカーへ就職。ニッチマーケットですが、日本でTOP、世
界第4位のメーカーでルートセールスをしていました。しかし、何か違う。と思い、
設立1年目の通信ベンチャー企業へ営業職として入社。設立6年目に、IPOを経験。
その後、所属事業部がMBOにて独立。　独立後はM&Aを実施した買収先企業の責任者
としてその企業全体のマネジメント業務（事業の撤退・継続・拡大の選定及び、そ
の実務責任）をする。IPO前より、事業部の営業統括をしており、急成長を支える
営業マンの採用困難さを身をもって体感する。その後、某ベンチャー企業に誘われ
事業部長へ就任したが、結果的に転職失敗。2005年7月よりジェイックに参加。
採用する側・採用される側の経験をし、その経験を活かしたコンサルティングが
モットーです。


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