時期柄、新入社員の方が参加しやすい若手社員向けのセミナーへの
ご参加者がとても増えており、お陰様で毎回盛況となっております。
先日開催された『ビジネス文書の基本を押さえる』もその１つです。




お客様とのコミュニケーションも今やメールと電話が中心になり、
FAXや封書の出番はだいぶ減りましたが、その分、正しい書き方を
知っているという方も減ってきているようですね。


セミナー終了後にあるご参加者に感想をお伺いしていたのですが、
「実は、上司に『お前このセミナー行って意味あんの？』って
言われてたんです」ということをいきなり言われました。




正直ドキッとしたのですが、それは私の早とちりで、上司の方から
すれば、「なんで今さらそんな基本的なセミナーを受けるんだよ」
という気持ちだったのでしょうね。


ですが、ご参加されたご本人からすれば違ったようです。
先ほどの言葉に続けて次のように仰いました。




「でも、参加して本当に良かったです！！
　だって、社内で聞いても誰も知らないし、答えてくれないので」




ご参加された本人からすれば、正しいやり方を知らないまま、
お客様とビジネス文書のやり取りをするのが不安だったのでしょう。






では、これはごく稀なケースかというと、そうではありません。


「今まで『これであってるのかな？』と不安に思いながらも
　なんとなくやってたのが、間違ってた（あっていた）ことが
　わかって良かったです」


なんていうご感想をいただくことはしょっちゅうです。
これを裏付けるあるデータをご覧いただきましょう。




㈱アイデムが同社のビジネスマナー研修を受講した方を対象に
2008年に実施した「ビジネスマナーに関する意識調査」によると、


１、今までにビジネスマナーの研修を受講したことがあるのは
　　わずか30％で、70％の人は基本的なビジネスマナーの
　　知識がないまま、普段仕事を行っている


２、敬語や言葉遣いに自信があるかという問いに対しては
　　実に81.6％の人が「自信がない」と回答しています。
　　さすがに年齢が上がるほど自信がない人の割合が減りますが
　　30代、40代の方でも70％以上の方が不安を抱えています。


３、「苦手なビジネスマナーは」というアンケートに対しては
　　1位の「言葉遣い」が63.9％、2位の「電話応対」が51.6％、
　　3位の「クレーム対応」が 46.9％




いかに多くの人が「基本的なビジネスマナー」を始めとして、
「教育を受けていない」ことに対して不安を抱えたまま
仕事をしているかがお分かりいただけるかと思います。


上司から一度社内で聞いてみる、というのも良いかもしれません。
自分から「ビジネスマナーの研修を受けたいんですが。。」とは
なかなか言いにくいですからね。

世の中には、発売から長井月日が経っても、幅広い年齢層の
ビジネスマンから指示される本がいくつかありますよね。


D.カーネギーの『人を動かす』『道は開ける』
ナポレオン・ヒルの『成功哲学』
などが代表的な本になるでしょうか。




スティーブン・コビー著の『７つの習慣』も該当するでしょう。
「JAIC営業セミ・ホーダイ」では、この『７つの習慣』に準じた
『自己実現のための７つの習慣』というセミナーを開催しています。


『７つの習慣』は書籍としても５００ページ以上の厚みが
あるため、セミナーも１０:００～１８:００の時間帯での
２回シリーズでじっくり時間をかけて行っています。


先日、習慣に先立つ基礎原則から第３の習慣までを学ぶ
１回目のセミナーが開催されました。




セミナーに参加された皆さんにセミナー終了後に書いていただく
レポートを見ていて、面白い傾向に気がつきました。


第１の習慣「主体性を発揮する」でも、
第２の習慣「目的を持って始める」でも、
第３の習慣「重要事項を優先する」でもなく、
基礎原則から気付きを得ている方が多いのです。




その最たるものが「パラダイム」という考えです。
『７つの習慣』では、


「人が物を見る時には、ある種のレンズのような物（パラダイム）が
存在し、それが認識、理解、解釈、行動、態度を決めている」


と書かれています。




ある参加者はレポートに次のようなことを書かれていました。


「一人ひとり異なるパラダイムを持っている。
　そのことを理解しないと、人を理解できない」


と。




まさにその通りだと思います。
最近私自身が感じることは、この「パラダイム」こそが
人の個性や多様性を生み出しているのではないかと。。
そう思うと、人の考えを少しは受け入れやすくなるかなぁと。。


学生の頃は、自分で付き合いたい友人をある意味選べました。
だから、気の合う友人、つまり考え方が近い人間と群れていました。


しかし、社会人ともなるとそうは言ってられません。
職場の上司であれ、お客様であれ、「合わないな～」と思う人とも
コミュニケーションを取って、仕事を進めていかねければいけません。
つまり、多様な人がいることから避けられない環境なのです。
これはもう否定のしようがなくて、受け入れるしかありません（笑）




むしろ様々なタイプの人がいるからこそ、組織なのだとも思います。
例えば、サッカーチームでも１１人全員がフォワードみたいな
キャラクターだったら試合はできても、きっと勝てないですよね。


それぞれのポジションに適した様々な資質を持った人がいて、
勝利などの共通の目標に向かって役割を分担して、助け合いながら
戦うというのがチーム、組織というものだと思うんです。




この、異なる考えを持った人間で組織を構成するということについて、
ある本の一節が私の中で忘れられないものになっています。


５２歳の時に現在のマクドナルドを創業したレイ・クロックの
『成功はゴミ箱の中に』という本があるのですが、その本の中で
次のようなシーンがありました。




ある大学の講義で、レイ･クロックとマクドナルドの役員は学生から
次のような質問を受けました。


「マクドナルドの役員には自分と同じ政治観を持つように要求するか」




この講義の少し前に行われた大統領選挙に関連した質問でしたが、
それに対して、レイ･クロックと役員は次のように答えたそうです。


役員「クロックはニクソンに投票し、私はマクガバンに投票した」
クロック「その通り。そしてどちらも間違っていた（笑）
もし二人の役員が同じ答えを持っているなら、もう一人は余計だ」




レイ・クロックは、自分と異なる角度から物事を見、自分にない
意見を出せる人物を役員に求め、組織を作っていたのです。


自分と合わない人間がいるから、思うように仕事が進まない…
と考えるのではなく、違う考えを持つ人間がいるから、いろいろな
視点から物事を見て、良いサービスが作り出せるのだと学びました。




少し長くなりましたが、ふと思い出したので書き綴ってみました。

『経験者がいなくてもチームで動けば大丈夫！
　リクルート流･営業マネジメントで売れるチームをつくり出す！』


というセミナーが開催され、多くの営業マネージャー・リーダーが
参加され、中には社長様や役員の方が自らお越しになっていました。






講師の方は、新卒でリクルートに入社され、グループ会社の
リクルートスタッフィングが営業アウトソーシング事業を
立ち上げた際に、中心メンバーとして活躍された方です。


お客様から営業をアウトソースされ、実際に営業に取り組む部隊の
メンバーのほとんどは「営業未経験」の方だったそうです。
そんな方々でも並みの営業マン以上に売れるような「仕組み」を
構築するのが、当時の講師の方の業務だったそうです。


このセミナーでは、「売れるチーム」を作る「３つのステップ」と
「４つのポイント」についてお話いただきました。






講師の方は、営業マンが売れない理由は次の２つだと仰りました。


　１、何をすればよいかわからない
　２、やるべきことを継続できない


つまり、営業のやり方を標準化し、そのやり方を継続して
実践できる仕組みを作ることが大切だということです。






１の「何をすればよいかわからない」ということについては、
『チームのビジョン』と『戦略』に関する話が印象的でした。


チームを作るうえで共通した考えを持つことはとても大切です。
しかし、会社として理念などはあっても、チームとしての
ビジョンを掲げていることは少ないのではないでしょうか。




また、戦略という面で「誰に何を提供するか」ということ、
つまり商品について考えているリーダーは多いと思います。


しかし、その商品がお客様に「どんな価値を提供するか」
という視点で考えているケースは少ないように思えます。


「自分たちはこういう価値をお客様に提供しているんだ」
という想いは、仕事の意義になり、モチベーションを高める
うえでも非常に効果的なことだと感じました。






２の「やるべきことを継続できない」という点に関しては、
『プロセスを見える化する』ということがとても大切です。


プロセスに焦点をあて、データを蓄積することで分析ができ、
その結果、どこが問題になっているかがはっきりします。
問題がわかれば、改善策を協議することができます。
これがいわゆるPDCAをまわすということになります。


PDCAを回すことでプロセスに改善が見られれば、営業に取り組む
メンバーのモチベーションにもポジティブな影響を与えます。


継続できない要因は、おそらくモチベーションの問題と
上司から適切なチェックが入らないことにあるでしょう。
プロセスを見える化し、適切なチェックと改善があれば
継続できない要因は確実に潰せると感じました。






チームはあっても実際は個人営業になってしまっている。
そうした会社が多く存在していると思います。
かくいう当社も以前は完全な個人商店の営業組織でした。


ですが、今では営業プロセスも見える化されており、
各ステップで使用するツール類も整備されていますし、
顧客の情報もSFAによって全体で共有されています。




最近、多くの社長様、営業マンとお会いしていて感じます。
「今まで成功していたやり方ではもはや通じない」と。。
「成功体験を捨て去ってでも、やり方を変えなければ」と。。


「営業をチーム化するのはうちの会社では難しいかな…」
ではなく、是非チーム化を目指していただきたいと思います。

『素直力を鍛え、一目置かれる存在になる』という、
若手社員が主な対象となる考え方のセミナーが開催されました。




セミナーでは『素直力の天敵』と『素直力を高めるポイント』を
ケーススタディやディスカッションを交えながら学びます。


ここでは、『素直力を高めるポイント』の中でも特に多くの
参加者が「参考になった」と仰っていた『全体視』について
取り上げてご紹介したいと思います。




「素直」と聞くとどのようなイメージを持たれますか？
一般的な意味では、「性格がまっすぐな」という感じでしょう。


しかし、ビジネスの世界、特に上司から見ると「素直」とは
アドバイスなどを受け止め、直すという「直す素質」であると
講師の小川先生は仰います。


つまり、「素直」という言葉の意味が上司と部下では違うのです。




このギャップを埋め、素直力を伸ばすのに役立つのが『全体視』です。
『全体視』とはいろいろな立場からものごとを考えるということ。


自分と相手では立場も異なるわけですから、何か自分の考えと
異なることを言われた時、すぐに反応するのではなく、相手の
立場から考えてみることで、一旦受け止めようということです。




仕事でもよく「上司の目線で仕事をしているか」と言われますよね？
『全体視』もそれに近いものなのかなぁと感じます。


単に受け止めるためだけでなく、『全体視』は身につくと物事を
多面的に見て考えたり、判断したりするのに役立ちそうですね。




「JAIC営業セミ･ホーダイ」にご加入いただいている企業の
社長様とお話をしていると、よく「素直力のセミナーは全社員に
受けさせたい」と仰いますが、社長と管理職の間でも「素直」
という言葉の意味が違うのでしょうね。


改めて上司が何を考えているか、これを考えてみたいと思いました。

わかっていてもなかなかできないことってありますよね？
「叱る」と「怒る」は違うと頭ではわかっていても、ついつい
感情的に怒ってしまう。そんな経験をしたことはございませんか？


本日は『叱って部下の成長のきっかけにする』という
「怒る」ではなく「叱る」ことを学ぶセミナーが開催されました。




日本人は「叱る」ことと「褒める」ことが苦手だと言われています。
「叱る」ことに関して言えば、
・「叱る」ことを「怒る」と勘違いしている
・「叱る」目的を理解していない
ことが原因になっているのではないかと思います。


では、「叱る」目的っていったいなんでしょうか？




「叱る」目的は、部下の誤った言動を改めてもらうことです。
もちろん、「部下の成長のため」という考えがあってこそですが。


ですので、「叱る」ことは感情的に「怒る」というよりも
部下が誤ったことをした時、「理由を聞き、気付かせ、
行動を改めてもらう」ように「諭す」というイメージでしょうか。




受講者の方の多くが、学んだこの「スキル」を使ってみようとか、
「叱る」と「怒る」の違いがわかって良かったという感想を
持たれている中、一人素晴らしいなと思う方がおられました。


セミナー終了後にレポートを書いていただいているのですが、
項目の１つに「明日からはじめる行動、あるいは変える行動」
というものがございます。
そこに、下記のようなことを書かれた方がおられました。




『まずは自分が変わる』




続けてその理由として、




『叱っても部下が納得できるようになるためには、
　上司の人格・行動が伴っている必要がある』




誰もが見落としがちなことですが、すごく大切なことですね。
私自身、まったく気付いていないことでしたので、
『他人を変えようと思ったならば、まずは自分を変えることだ』
という安岡正篤さんの言葉を思い出し、自省した次第です。




部下とともに上司も成長していく。
そんな組織になると素晴らしいですね。