最近、第二新卒、20代の営業マンを採用したい企業が
急速に増えてきたため、急遽20代の営業経験者、
営業希望者の方とお会いすることが増えてきました。


そこで、感じたのは

「26歳までの営業経験者は仕事内容よりも、
企業の箱やブランド、商品イメージなどで応募先を選定する」

ということです。


第二新卒とよばれるこの世代。
全員がそうではありませんが、私が最近お会いした方の
70％は規模や上場しているか否か、商品内容を気にします。

これを転職を決める判断基準にされている方が多いと思います。


やはり26歳までで弊社に登録される方は、
おおよそ1回目の転職相談です。

1社目で感じたビジネス価値観が
仕事の価値観とイコールになっています。

たとえば、

飛び込み営業を3年やり続けた方は、
営業イコール飛び込み営業

電話のテレアポを毎日100件かけ続けた営業マンは
営業イコール毎日100件断られ続けるプッシュ営業

既存顧客にまわり、野球話をしながら、
3ヶ月後に提案するルートセールスマンは、
営業イコール雑談営業


その価値観の下、
今までと異なった営業手法という観点で転職を検討すると、
その人の強みが活かされない職場や、
営業で必要な要素、重要な営業の成功プロセスが
まったく異なる会社を選択してしまうのです。

そして、早期で退職してしまう。
または我慢しながら仕事を続けるという
結果につながってしまいます。



しかしながら、
1社経験で26歳までの営業経験者は、
正直どの会社もほしいです。

そのため、面接のパフォーマンスがよければ、
営業実績のいかんに関わらず採用される確率が高いわけです。

特に最近は人材紹介を使って効率的に転職活動が
できる環境になってきています。


そうするとどんなことが起こるか？


はじめは転職先が見つかるか不安に思っています。
しかし人材紹介に登録したら数百社の企業を紹介され、
実際に10社ほどエントリーしたら、半数から内定をもらう。


ただそれは、高くない年収で採用できるからと
気軽に若手営業マンに内定を出す企業側の思惑によるもので、
それを自分の市場価値と勘違いしてしまうのです。



そうなると、中小、ベンチャー企業にとって
例えば、26歳で、大卒1社、法人営業経験3年以上といった人を
採用するのはもっとも難易度が高いと思ったほうがよいです。


それよりも転職回数は多いけど、1社での経験が深く、
転職回数が多いことで自身にコンプレックスを持っているが
コミュニケーション力、モチベーションの高さ、
などを機軸に採用基準を選択されたほうが、
業績に貢献できるタイプを採用できると思います。



弊社も自社採用活動を復活しましたが、
大事なのはマインドと、コミュニケーションのポテンシャルです。


見た目の印象だけでなく、
思考の深さと動機の根幹を見抜かないと、
第二新卒採用は失敗する可能性が高いです。



人材紹介はある意味転職者の方と企業様がお客様ですが、
本当に優秀な第二新卒の営業マンは

・素直
・謙虚
・地頭のよさ（でも頭のよさをひけらかさない）
・コンプレックスに裏付けられた強力な動機を持っている

この4要素がそろっていれば、
トップセールスになる資質があると思います。


株式会社ジェイック
人材紹介事業部長
内野　久

拝啓、貴社ますますご盛栄のこととお喜び申し上げます。
平素は格別のご高配を賜り、厚くお礼申し上げます。


年内これが最後になります。


本年の6月からスタートをさせて頂きき、今回が28号になります。
いつもありがとうございます。


年内最後なので、色々と振返ってみると、激動の１年だった。という事が
印象でございます。


メルマガの１号などでは、売り手市場的な内容を記載しています。
しかし、最後のほうでは、買い手市場的な内容になっています。


我々の業界も急激な変化を遂げています。




しかし、私自身は、この急激な変化は、決して悪い事ばかりでなく、良い
変化ではないかな。と思います。




この業界に入って私は3年が経過をします。


我々業界の業務は単純に言えば、採用をしたい企業様と転職希望者の方と
の「マッチング」になります。


この精度が高くなれば、なるほど、企業様と転職希望者の方との「満足度」
が高くなります。


ここで言う満足度とは、採用・入社をし、一定期間経過（即戦力の方だと
2ヶ月もあれば十分です）した後に出てくるものです。


ここ数年、空前の売り手市場で、紹介業界は、この「満足度」を少し忘れ
ていたような感じがしてなりませんでした。


しかし、売り手から買い手市場になり、紹介業界は、「満足度」を得られる
ような仕事をしなければ、顧客からの支持が徐々に得られなくなるように
なってきました。


その意味では各社、その「満足度」を追及する動きになってきています。
これは非常に良い動きだと思いますし、弊社も、顧客満足度を追求していく
ような仕事をしていかないといけない。と更に強く感じています。


来年は、弊社も顧客満足度を追求していくような業務を実施していく
ようにしていきます。




また、来年は、どのような年になるのかな？
と、考えていますが、僭越ですが私は、


　「みる」（＝「知る」）


がキーワードかと思います。（敢えてひらがなにしています）


紹介業界の業務である「マッチング」は、「みえていない」と精度は上が
りません。ここでいう見えるとは、その紹介しようとしている会社であっ
たり、転職希望者の方を「知っているのか」（みえているのか）という事
になります。


また、サブプライム問題が長引き結果的に、実体経済まで及んだ理由も、
金融工学を駆使した商品で、詳細が分かりにくい上に、ファンド単体と
して動いているのではなく、ファンドの一部に組みこまれており、結果
的に蓋を開けてみないと分からない（見えていない）からだといわれて
います。


また多くの企業様を訪問していてもそうですが、


　・「今の若者はわからない。」


　・人事の担当の方に詳細をお聞きしても、「それは現場でないと分からない。」


　・営業マンが何をしているかわからない。


等々


会議での報告などでも「わからない」とは流石に報告される方は言いませんが、
聞いている人は、「？？？」という事が多くないでしょうか？
その内容を突っ込んで質問をすると、「次回確認して報告します」という事
が多くないでしょうか？


これも、「みえていない」からではないでしょうか？




「みえている」という事は課題が理解できている証拠、課題が理解できていれば
対処は可能なはずです。




来年は、「みる」をキーワードで業務に取り組んで行きたいと思います。




本年も一年間ありがとうございました。


お体にはくれぐれもご自愛頂き、年末年始をお迎えきたく存じます。


来年も宜しくお願い申し上げます。


株式会社ジェイック
取締役　人材紹介事業部長
上島　隆司






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＜執筆者　自己紹介＞
株式会社ジェイック　取締役　人材紹介事業部長
上島　隆司（カミシマ　タカシ）


昭和44年大阪府生まれ。
甲南大学中退後、機械メーカーへ就職。ニッチマーケットですが、日本でTOP、世
界第4位のメーカーでルートセールスをしていました。しかし、何か違う。と思い、
設立1年目の通信ベンチャー企業へ営業職として入社。設立6年目に、IPOを経験。
その後、所属事業部がMBOにて独立。　独立後はM&Aを実施した買収先企業の責任者
としてその企業全体のマネジメント業務（事業の撤退・継続・拡大の選定及び、そ
の実務責任）をする。IPO前より、事業部の営業統括をしており、急成長を支える
営業マンの採用困難さを身をもって体感する。その後、某ベンチャー企業に誘われ
事業部長へ就任したが、結果的に転職失敗。2005年7月よりジェイックに参加。
採用する側・採用される側の経験をし、その経験を活かしたコンサルティングが
モットーです。


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我々の仕事は「採用」ですので、景気が悪化をした時は一番最初に影響を
受けるビジネスだと思います。


ここ１，２ヶ月同業の取締役や代表者の方などと話をしても、「案件が減っ
たなぁ」という話しか聞きません。


あまりにもネガティブな話ばかりでは疲れるので、久しぶりに友人と会いま
した。


その彼は、あるIT企業で営業部長をしています。


切り出しは、
「ボーナス減って、給与は10％カットになったんだよね」
という話なのですが、妙に明るいのです。


どうして、そんな事を明るく言えるのか？


とたずねると、


「確かに手取りの給与は減り、家計も苦しいけど、ガソリンは下がっているし、
スーパーだって値下げをしている、円高だし、来年には高速道路だって一律1000
円になるかもしれない。また、妻の無駄遣いも減ったから実際は多少厳しくな
った程度で、下がった金額ほどの影響は出ないと思うよ」


と、まぁ、なんとポジティブなんだろう。と思いましたが、彼が明るい理由は
それだけではなかったのです。


「漸く自分の営業改革案が、会社に受けいれられたんだよね」


彼は、一昨年転職をし現在の会社に入社をしました。
もともとは、小さなベンチャー企業に勤務をしていましたが、その企業が倒産を
し、現在の社員200名程度の会社に入社をしました。


景気が従来よかったこともあって、営業マンは動かなくても受注は取れていた。
彼は、一度倒産をしている事もあって、こんな事ではいつか、不景気になった
時、危機的な状況になると思い、営業マンはもとより、経営層に対しても、
・危機感を持たないといけない
・もっと顧客を回らないといけない
・新規もしないといけない
などなど、


と口酸っぱく言っていたそうです。


しかし、好景気もあって誰も聞いているようで聞いていない。


と、こんな状況で一気に不景気に突入。


すると、今まで誰も聞いているようで聞いていない社員や取締役から相談を受
けるようになったそうです。


そして、彼が提出をした営業改革案が通り、彼がイニシャティブを取り、営業の
改革を実施していく事になり、それで機嫌が良いという事です。


すぐに会社は変わらないが、変わる道筋が少しつき、これで良くなる可能性が
少しは出てきた。


とは、本人の談。


ここまでポジティブになれる人間も珍しいでしょうが、一度倒産をした事のある
人間なので、その時のことを考えれば、全然良いそうです。




丁度、そのタイミングであるメルマガにこんな事を書いていました。


不況でないと解決できない問題もある。
売上が激減した時、初めて営業改革に着手する経営者が多い。
倒産の危機に瀕して初めてリストラのコンセンサスが得られる企業はたくさんある。
また、首切りが始まった初めて自分の会社に愛着を感ずるサラリーマンも少なくない
筈である。


そこで表題のタイトルですが、故松下幸之助氏が言われたとされる言葉だそうです。


産業史を紐解くと不況期に大きく伸び、今日の基礎を作った会社はあまたある。
ピンチの裏側はチャンスという事ではないかと思う。
身の回りを冷静を見直す事が肝要な時代であると思う。


こう書いてありました。


上記の私の友人はまさにその事例だと思います。




PS;採用環境は悪化をしていますが、逆に弊社は「営業特化」の紹介会社です。
この強みを活かして、人の紹介もありますが、お客様の「営業力強化」の
　支援に取り組もうと現在、案を練っております。
　　主に、営業支援という側面で、キーワードは「可視化」「共有化」
　　になります。
　案が固まりましたら、このメルマガを通じてご連絡させて頂きます。






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＜執筆者　自己紹介＞
株式会社ジェイック　取締役　人材紹介事業部長
上島　隆司（カミシマ　タカシ）


昭和44年大阪府生まれ。
甲南大学中退後、機械メーカーへ就職。ニッチマーケットですが、日本でTOP、世
界第4位のメーカーでルートセールスをしていました。しかし、何か違う。と思い、
設立1年目の通信ベンチャー企業へ営業職として入社。設立6年目に、IPOを経験。
その後、所属事業部がMBOにて独立。　独立後はM&Aを実施した買収先企業の責任者
としてその企業全体のマネジメント業務（事業の撤退・継続・拡大の選定及び、そ
の実務責任）をする。IPO前より、事業部の営業統括をしており、急成長を支える
営業マンの採用困難さを身をもって体感する。その後、某ベンチャー企業に誘われ
事業部長へ就任したが、結果的に転職失敗。2005年7月よりジェイックに参加。
採用する側・採用される側の経験をし、その経験を活かしたコンサルティングが
モットーです。


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平素は格別のご高配を賜り、厚くお礼申し上げます。




メルマガ配信が遅くなり申し訳ございません。
さて、前回の続きです。業務プロセスの重要性に関しての事例を今回を
お伝えしたいと思います。


特定の顧客層に対してカスタマイズをした携帯電話を販売している愛知県
の企業様です。
現在の売上は32億円　特定の顧客層に対する市場占有率は、約15％あるそう
です。


携帯事業の開始は、1999年。BtoCの携帯電話事業ではありますが、特定の
顧客層の為、営業マンを活用し訪問販売をしていました。


営業エリアは東海4県、特定の顧客層の為、顧客は点在をしていました。
決して営業難易度の高い仕事ではありません。


最初は、「とにかく数字を上げろ」という事で、営業マン個々で自分で考え
営業をさせていたそうです。


最初は市場がゼロなので、その結果、数字は上がりますが、東海４県のエリ
アを制限せずに個々で営業をしている為、


・非常に営業効率が悪い
・一定のルールがない為、営業同士のバッティングがひどく、顧客を取り合う
・問合せがあれば、すぐに、どこでも営業マンが申し込みを取りに飛んでいく
　為、各県における顧客の占有状況が虫食い状態になっている
・受注しやすい顧客しか受注しない傾向があり、営業能力が向上しない
・活動範囲が広範囲の為、直行・直帰になり、報・連・相が疎かになり、
　活動状況の把握が出来ない


上記の理由の為、良い悪いではなく、営業マンは疲弊をしていたそうで、半年
もすれば、退職をするという事が続き、退職をすればまた、新たに営業を採用
する。この悪循環が繰り返されていたそうです。


会社としてもこれは問題だという事で、新たなマネージャーを投入しこの悪循
環を断ち切ろうとしたそうです。


そのマネージャーは、上記の内容を確認をしたあとに、会社として営業マンの
活動を知らなさ過ぎるのではという事で、顧客データから各営業マンの受注状
況・営業が受注をしている年齢構成・東海4県の全市町村の特定顧客の母集団の
確認など、内部環境・外部環境を調査し、ゼロベースで再度マーケティングを
実施し、営業の仕組み構築をされたそうです。


そのマーケティングの結果として、以下のように営業の仕組みを構築されたそう
です。


1.営業活動エリアに優先順位を付け、そのエリアを攻略していく。
2.たとえ、営業活動エリアを絞っても、BtoCの訪問販売で平日日中の受注活動は、
　日々の数字としては計上されるが、営業効率は決して良くない。（交通費など
　獲得コストが多く発生し、結果として粗利率が下がり、営業マンの疲弊する）
　そこで各エリアにおいてターゲットカスタマーがよく集まるお店などを代理店
　とし、平日はとにかくチラシを配布するや、徹底的な情報活動に終始をさせ、
　休日に集中して、お店に集客をさせ、その時に受注をする。
3.営業マンの営業・性格特性を分析（狩猟型か農耕型か）する。
4.狩猟型の営業マンは、営業活動エリアを新しく開拓する要員として起用
5.代理店の担当者は営業成績の順などではなく、農耕型を起用。
6.一定のシェアを獲得した時点で、次の営業活動エリアに比重を移していく。
7.代理店の担当者は、そのままそのエリアを「死守」する。
8.営業の手法を大きく変更する為、また、営業マンの士気向上も計る必要があり、
　変更する事は会社の意思であるという事も表明する為に人事制度も一新。
　数字を上げるものが偉いのではなく、コンピテンシー評価（行動特性）及び
　定性評価（会社の方針を理解しているかなど）にて、60％の評価を実施し、
　数字の評価は40％と変更。

　

　
以上を変えたそうです。


最初に営業マンの抵抗は、相当あったそうです。


しかし、それらの活動をしていくうちに、


・営業マンが効率よく受注できるようになり、（営業時間が長く疲弊しない）
　結果的に、営業経費が大幅に圧縮。
・時間が空くため、営業マンとのコミュニケーションの時間
　プライベートの時間がきちんと取れることになり、メリハリのついた生活が
　送れるようになり、士気が向上をし、離職率の低下と在職期間が長くなる
　事でのスキルの向上が図られ、営業マン１名あたりの受注も増加をした。
・営業部門としての方針に一貫性が出来た為、何をすれば評価される、何をす
　れば　評価されないが明確になり、顧客に対する対応が大幅に変更をし、解
　約率が　低減をした。


これらの効果があり、最終的には最初に記しているような営業成績になっている
そうです。


その方に話をする機会がありました、確かに仕組みも大事だし、データも大事だが
それだけでは動かない。


動くのは現場の営業マンなので、最終的にはマネジメントだと思います。
という事をおっしゃっていました。


景気が悪化をするとそれまで潜在的な（景気が良くて隠れていた）問題点が、
表面化をしてきます。


参考になるかどうかは、分かりませんが、非常に感銘を受けましたので、お送り
させて頂きました。


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＜執筆者　自己紹介＞
株式会社ジェイック　取締役　人材紹介事業部長
上島　隆司（カミシマ　タカシ）


昭和44年大阪府生まれ。
甲南大学中退後、機械メーカーへ就職。ニッチマーケットですが、日本でTOP、世
界第4位のメーカーでルートセールスをしていました。しかし、何か違う。と思い、
設立1年目の通信ベンチャー企業へ営業職として入社。設立6年目に、IPOを経験。
その後、所属事業部がMBOにて独立。　独立後はM&Aを実施した買収先企業の責任者
としてその企業全体のマネジメント業務（事業の撤退・継続・拡大の選定及び、そ
の実務責任）をする。IPO前より、事業部の営業統括をしており、急成長を支える
営業マンの採用困難さを身をもって体感する。その後、某ベンチャー企業に誘われ
事業部長へ就任したが、結果的に転職失敗。2005年7月よりジェイックに参加。
採用する側・採用される側の経験をし、その経験を活かしたコンサルティングが
モットーです。


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拝啓、貴社ますますご盛栄のこととお喜び申し上げます。
平素は格別のご高配を賜り、厚くお礼申し上げます。




最近お客様に訪問をすると、採用の話もあるのですが、営業強化をどうす
れば良いのでしょうか？という質問を受けるケースが多くあります。


このような時にまず、お聞きする事は、どのようなプロセスで受注していま
すか？という事です。


営業には受注に至るまでのプロセスがあります。


非常にシンプルに記載すれば、基本は以下の通りになるのではないでしょうか。


顧客開拓（リード）⇒顧客訪問（ヒヤリング）⇒見積⇒クロージング


ここに様々な企業様単位の肉付けがされ、固有の営業プロセスが完成するもの
だと思います。


新規開拓も闇雲にする訳ではなく、ターゲットがあるはずです。
例えば、個人・法人から分けられ、富裕層をターゲットにするや、製造業の
工場へなど。


概ね、お困りの企業様の話を聞くと、このあたりの業務プロセスがいまいち
決まっていない（お話をお聞きすると個々で違うんだよね。などお話をされ
るケース）や、少し簡単に考えすぎていたり、難しく考えすぎていたりして
いるケースがあります。


また、プロセスは理解しているものの、プロセス毎の目標設定などをしてい
ないケースが多く見られます。
新規開拓件数は何件という設定はされていても、実際は、最終の結果のみ
の目標管理としている。したがって、設定されてはいても実際にマネジメン
トされていないので、ないに等しい状況です。


業務プロセスを理解し、そのプロセス単位でコントロールしていく事でどの
ような事が起こるのか？


１．人材の採用スペックが明確になる。（どんな能力が必要なのかが明確に
　　なるので、採用ミスが減少する）
２．社員が自分の業務内容・何を目標として仕事をすればよいのか明確にな
　　る為、仕事がしやすくなる。
３．上長も、最終の結果から逆算をしてどこに誤りがあったのかが、理解で
　　きる為指導しやすくなる
４．できる社員・もうひとふんばりの社員の違いが明確に分かる
５．無駄な事、効率化しても問題のない事が理解できる。
６．体系的・組織的・機能的な業務が可能となり適材・適所化が出来る。


このように様々な効果が出てきます。


では、お客様によって業務プロセスが個々に違う場合どうすればよいのでし
ょうか？


それは、イレギュラーな部分を切り出してしまう事です。


あくまでも平均的なものの業務プロセスを作成をしていき、イレギュラー
なものは別にしておく。


イレギュラーなものは、往々にして営業の難易度が高い顧客を指します。
例えば、お客様の決裁プロセスが長い。通常は、定型の商品を納品していれ
ば良いが、カスタマイズが必要になってくるなど、いわゆる営業マンが、
一定レベルでの「判断力」を必要とするお客様の場合だと思います。


それは、一般の営業マンには困難であるということになれば、切り離して
考える事で、あくまでも平均的な業務プロセスを作成する事が大切です。




次回は、実際のある企業様の事例を記載します。
前置きで何ですが、基本的に業務プロセスでのマネジメントされる以前は、
すべて数字（結果）でマネージメントされていました。
その結果、できる社員とそうでない社員との格差は開き、結果のみのマネ
ジメントの為、受注をしてもクレームは多く発生し、離職率も高いような
状態の企業様でした。




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＜執筆者　自己紹介＞
株式会社ジェイック　取締役　人材紹介事業部長
上島　隆司（カミシマ　タカシ）


昭和44年大阪府生まれ。
甲南大学中退後、機械メーカーへ就職。ニッチマーケットですが、日本でTOP、世
界第4位のメーカーでルートセールスをしていました。しかし、何か違う。と思い、
設立1年目の通信ベンチャー企業へ営業職として入社。設立6年目に、IPOを経験。
その後、所属事業部がMBOにて独立。　独立後はM&Aを実施した買収先企業の責任者
としてその企業全体のマネジメント業務（事業の撤退・継続・拡大の選定及び、そ
の実務責任）をする。IPO前より、事業部の営業統括をしており、急成長を支える
営業マンの採用困難さを身をもって体感する。その後、某ベンチャー企業に誘われ
事業部長へ就任したが、結果的に転職失敗。2005年7月よりジェイックに参加。
採用する側・採用される側の経験をし、その経験を活かしたコンサルティングが
モットーです。


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